Pięć kroków do wyrwania się ze spirali śmierci w dół

Udostępnij

Określenie spirala śmierci w dół może odnosić się do drukarni komercyjnej, drukarni in-plant lub kandydata politycznego. W chwili, gdy to piszę, pojawiają się historie o jednym z kandydatów politycznych w spirali śmierci, ale zachowamy to na inny dzień. Ta historia dotyczy zupełnie innej spirali śmierci: niepokojącej, która dotyka zmagających się z problemami drukarni przemysłowych i komercyjnych. W zeszłym roku na targach Graph Expo 2015 przedstawiłem wyniki badań, które przeprowadziłem z firmą InfoTrends na temat benchmarkingu wydajności w zakładzie. W prezentacji mówiliśmy o: 13% drukarń in-plant zgłaszających straty finansowe, 21% zgłaszających utratę pracowników, 28% zgłaszających drukowanie mniejszej ilości stron czarno-białych, 27% zgłaszających drukowanie mniejszej ilości stron offsetowych oraz 12% zgłaszających spadki w mailingu. Te wyzwania nie ograniczają się tylko do drukarni zakładowych. W naszej pracy konsultingowej obserwujemy ten sam trend, który dotyka drukarnie komercyjne. Dzieje się tak najczęściej, gdy drukarnie zakładowe lub komercyjne nie osiągają swoich celów finansowych. Może to skutkować redukcją personelu i/lub podniesieniem cen. Redukcja personelu może skutkować problemami z jakością, opóźnieniami w dostawach i spadkiem zadowolenia klientów. Ponadto, podniesienie cen może również skutkować niezadowolonymi klientami. Niezadowoleni klienci często znajdują innego dostawcę, co jeszcze bardziej popycha firmy w dół tej spirali śmierci. Na targach Graph Expo 2016 w Orlando, moja prezentacja nosiła tytuł "Nowe strategie zwiększania wydajności i wartości drukarni w zakładzie". Choć skierowana do drukarń zakładowych, większość pomysłów, które miały pomóc firmom w wyrwaniu się z tej spirali śmierci, jest równie istotna dla drukarń komercyjnych. Prezentacja została podzielona na pięć części, które odpowiadają pięciostopniowemu planowi działania, który stworzyliśmy, aby pomóc firmom wydostać się z tej spirali.

    Pierwszym krokiem w procesie jest docenienie znaczenia metryk i rozróżnienie pomiędzy dobrymi i złymi pomiarami.
    Drugi krok koncentruje się na porównywaniu wyników z podobnymi firmami. Trzy benchmarki, które omawialiśmy, to wyniki operacyjne, finansowe oraz pomiar postrzegania wartości przez klienta w porównaniu z najlepszą alternatywą.
    Trzeci krok opisuje, jak wprowadzać zmiany i monitorować wskaźniki, aby określić, czy te zmiany poprawiły wydajność.
    Czwarty krok koncentruje się na poprawie wyników operacyjnych poprzez: identyfikację przyczyn źródłowych, przezwyciężenie wąskich gardeł, przezwyciężenie problemów jakościowych, szkolenia, szkolenia krzyżowe oraz wykorzystanie różnych narzędzi automatyzacji.
    Piąty krok koncentruje się na poprawie wyników finansowych poprzez redukcję kosztów produkcji, zwiększenie usług o wartości dodanej oraz zmianę modelu cenowego.

- — Howie Fenton jest wiceprezesem usług konsultingowych dla IMG. Pomaga on zakładom produkcyjnym mierzyć, identyfikować i rozwiązywać problemy operacyjne. Aby dowiedzieć się więcej o mierzeniu wydajności, porównywaniu się z liderami, zwiększaniu produktywności i podnoszeniu swojej wartości, wyślij e-mail na adres hfenton@imgresults.com.