Określenie spirala śmierci w dół może odnosić się do drukarni komercyjnej, drukarni in-plant lub kandydata politycznego. W chwili, gdy to piszę, pojawiają się historie o jednym z kandydatów politycznych w spirali śmierci, ale zachowamy to na inny dzień. Ta historia dotyczy zupełnie innej spirali śmierci: niepokojącej, która dotyka zmagających się z problemami drukarni przemysłowych i komercyjnych. W zeszłym roku na targach Graph Expo 2015 przedstawiłem wyniki badań, które przeprowadziłem z firmą InfoTrends na temat benchmarkingu wydajności w zakładzie. W prezentacji mówiliśmy o: 13% drukarń in-plant zgłaszających straty finansowe, 21% zgłaszających utratę pracowników, 28% zgłaszających drukowanie mniejszej ilości stron czarno-białych, 27% zgłaszających drukowanie mniejszej ilości stron offsetowych oraz 12% zgłaszających spadki w mailingu. Te wyzwania nie ograniczają się tylko do drukarni zakładowych. W naszej pracy konsultingowej obserwujemy ten sam trend, który dotyka drukarnie komercyjne. Dzieje się tak najczęściej, gdy drukarnie zakładowe lub komercyjne nie osiągają swoich celów finansowych. Może to skutkować redukcją personelu i/lub podniesieniem cen. Redukcja personelu może skutkować problemami z jakością, opóźnieniami w dostawach i spadkiem zadowolenia klientów. Ponadto, podniesienie cen może również skutkować niezadowolonymi klientami. Niezadowoleni klienci często znajdują innego dostawcę, co jeszcze bardziej popycha firmy w dół tej spirali śmierci. Na targach Graph Expo 2016 w Orlando, moja prezentacja nosiła tytuł "Nowe strategie zwiększania wydajności i wartości drukarni w zakładzie". Choć skierowana do drukarń zakładowych, większość pomysłów, które miały pomóc firmom w wyrwaniu się z tej spirali śmierci, jest równie istotna dla drukarń komercyjnych. Prezentacja została podzielona na pięć części, które odpowiadają pięciostopniowemu planowi działania, który stworzyliśmy, aby pomóc firmom wydostać się z tej spirali.
- Pierwszym krokiem w procesie jest docenienie znaczenia metryk i rozróżnienie pomiędzy dobrymi i złymi pomiarami.
- Drugi krok koncentruje się na porównywaniu wyników z podobnymi firmami. Trzy benchmarki, które omawialiśmy, to wyniki operacyjne, finansowe oraz pomiar postrzegania wartości przez klienta w porównaniu z najlepszą alternatywą.
- Trzeci krok opisuje, jak wprowadzać zmiany i monitorować wskaźniki, aby określić, czy te zmiany poprawiły wydajność.
- Czwarty krok koncentruje się na poprawie wyników operacyjnych poprzez: identyfikację przyczyn źródłowych, przezwyciężenie wąskich gardeł, przezwyciężenie problemów jakościowych, szkolenia, szkolenia krzyżowe oraz wykorzystanie różnych narzędzi automatyzacji.
- Piąty krok koncentruje się na poprawie wyników finansowych poprzez redukcję kosztów produkcji, zwiększenie usług o wartości dodanej oraz zmianę modelu cenowego.
- — Howie Fenton jest wiceprezesem usług konsultingowych dla IMG. Pomaga on zakładom produkcyjnym mierzyć, identyfikować i rozwiązywać problemy operacyjne. Aby dowiedzieć się więcej o mierzeniu wydajności, porównywaniu się z liderami, zwiększaniu produktywności i podnoszeniu swojej wartości, wyślij e-mail na adres hfenton@imgresults.com.
